2010 - 2016

Kriseår – men er der lys forude?

Årtiet i samarbejde med:
Læs mere
2011
Dette år præsenteres af:

Landbruget trak staten i retten

Igen i 2011 var det striden om miljøspørgsmål og især omkring vandplanerne, der mere end noget andet satte tonen i erhvervet. Så hård blev konflikten, at Landbrug&Fødevarer stik imod det ellers så klare ønske om samarbejde og dialog valgte at trække staten i retten.

Påstanden var, at vandplanernes udformning gik videre end både EU-direktiver og det politisk besluttede og reelt var en ekspropriation af landmændenes rettigheder. At planerne så ydermere blev sendt afsted med kun otte dages høringsfrist var i den grad et brud med reglerne, at de senere endte med at blive underkendt før retssagerne overhovedet var startet.

Den juridiske proces var kulminationen på et år med frustration og vrede.  Statsminister Lars Løkke Rasmussen oplevede det selv, da han på flere Venstre-møder i Jylland blev mødt af protesterende landmænd. ”Nej tak til Grøn Vækst”, stod der foran på traktorerne, nok ikke det bedste ordvalg, hvis omverdenens sympati skal vindes.

Bedre blev klimaet ikke af regeringsskiftet, der bragte en ikke synderlig populær socialdemokrat  Mette Gjerskov på posten som Fødevareminister. Egentlig leverede hun en positiv tale til delegeretmødet, hvor hun blandt andet kunne fortælle, at ”mit første kørekort var et traktorkørekort” – men alle ordene til trods blev hun aldrig opfattet som en ven af landbruget. Ikke mindst hendes forslag om, at de forkætrede randzoner skulle gøres offentligt tilgængelige, tilgav erhvervet hende aldrig.

2011 var også året, hvor L&F måtte gennem endnu et skifte i toppen, da formand Michael Brockenhuus Schack blev ramt af sygdom.  Viceformand Niels Jørgen Pedersen stillede op til kampvalg og vandt posten. Ny som viceformand blev sønderjyden Henrik Frandsen.

Trods de politiske trængsler gik det fremad økonomisk, om end langsomt.  L&Fs økonomer opmålte den gennemsnitlige indkomst pr. heltidsbrug til godt 400.000 kr – ikke meget i betragtning af de lange arbejdsdage, men trods alt det bedste i fem år.

Efter en lang række ekspansionssår, blev 2010’ernes nøgleord for DLG at finde ”tilbage til kernen” i virksomheden. DLG frasolgte derfor i midten af 10’erne en stribe af deres virksomheder fra, for at kunne sætte øget fokus på kerneforretningen.

Tilbage til kernen

Efter en lang række ekspansionsår for danske virksomheder blev 2010’ernes nøgleord for mange at finde ”tilbage til kernen”. Det samme var tilfældet i landbruget generelt og således også i DLG, hvor effektiviseringer samt et øget fokus på ekspansion indenfor kerneforretningen af grovvarer, vitaminer & mineraler og energi blev hverdag.

Udfordrede ejere stiller nye krav til deres andelsselskaber

De hårdere tider i landbruget krævede, at grovvarebranchens landmandsejere med rette stillede tilsvarende højere krav til afkastet og værdien af deres andelsselskaber. Som svar på de nye vilkår, volatile markeder og den stadig hårdere internationale konkurrence, var grovvarebranchen derfor igen præget af effektiviseringer, opkøb, fusioner og konsolidering.

Tilbage til kernen

Det forpligter at være et landmandsejet andelsselskab. Alt, hvad DLG-koncernen engagerer sig i, og alle forretningsområder har principielt kun ét overordnet formål: At styrke vore ejeres konkurrencekraft og produktionsøkonomi. Alt, hvad vi gør, skal levere værdi for vore ejere og kunder.

Allerede i 2013 besluttede DLG derfor at lægge en ny kurs. Ledelsen, bestyrelsen og repræsentantskabet var enige om, at omdanne DLG fra et vidtspændende konglomerat til en stærk virksomhed med fokus på vores kerneforretning. DLG frasolgte i midten af 10’erne derfor en stribe virksomheder uden for kerneforretningsområderne, effektiviserede kraftigt og havde fornyet fokus på at styrke den kerneforretning, der skal være fremtidens vækstmotor i DLG. I dag er koncernen fit og konkurrencekraftig indenfor vores kerneforretning: Grovvarer, vitaminer & mineraler samt energi.

Ekspansion inden for kernen

Samtidig engagerede DLG sig stærkere i udlandet – men inden for kerneforretningen. Det skete gennem tyske, franske, svenske og baltiske datterselskaber, ligesom virksomheden gik ind på det kinesiske marked for svinefoder. Formålet var – igen – at gavne den langsigtede bundlinje for de danske ejere, altid ved at kombinere den bedste praksis i den danske forretning med de bedste elementer af de udenlandske datterselskaber.

Et langt mere optimeret selskab bliver af ejerne set som vejen frem, hvis dansk landbrug skal kunne konkurrere på verdensmarkedet. De danske landbrug er kun små spillere set i sammenhæng med verdensmarkedet, og DLGs – og andre andelsselskabers styrke – er derfor netop at bringe verdensmarkedsfordele til stalddøren hos danske landmænd.

Især i krisetid har det vist sig at være vigtigt. En kommende strategi for DLG skal være med til at vise vejen ind i det kommende årti. Den skal sikre endnu mere værdi, bedre service, højere kvalitet og ikke mindst den øgede indtjening for vores danske ejere og kunder, som dansk landbrug skal overleve på i fremtiden.

Her kan du læse mere om DLGs historie og om hvordan det hele startede for mere end 120 år siden: Link 

#taklandmand

Læsernes egne billeder fra Instagram

Del dine egne minder

Tag dit Instagram #taklandmand eller indsend det her

indsend billede