2010 - 2016

Kriseår – men er der lys forude?

Årtiet i samarbejde med:
Læs mere
2010 - 2016
Dette år præsenteres af:

10'erne: Kriseår – men er der lys forude?

I 2010 var det ikke morsomt at være landmand. Jordpriserne var de to foregående år faldet med mere end en tredjedel med det resultat, at rigtig mange landmænd teknisk set var insolvente. For ældre landmænd var gården, der skulle have sikret pensionen, noget nær usælgelig, og ganske mange yngre hang fast i en situation, hvor enhver råderet var deponeret i den bank, der bare få år forinden så velvilligt stillede med de friske lån.

Det betyder ikke bare konkurser, men også rigtig dårlig økonomi hos hovedparten af de, der fortsatte. Både svine- og mælkepriser tog nogle gevaldige nedture, ofte som resultat af begivenheder på markeder langt væk i Rusland og Kina. Endnu værre blev det, i hvert fald på kort sigt, da mælkekvoterne i 2015 forsvandt og produktionen steg og pressede priserne yderligere.

Enkelte lyspunkter

Der var undtagelser – mink-, kartoffel- og frøavlere kunne år efter år notere solide regnskabsresultater  og økologi var pludselig ensbetydende med plus på bankbogen – men generelt har årtiet indtil nu budt på en trist række af negative regnskaber.

Oveni følte landbruget, at nu var grænsen nået for omverdenens mange miljøkrav. I årtier – siden de berømte døde hummere i 80erne – var landbruget blevet presset hårdere og hårdere af miljø- og kontrolkrav, der gjorde livet surt ude på bedrifterne. Men da den borgerlige regering i slutningen af 2009 lancerede udspillet om Grøn Vækst og en stribe detaljerede vandplaner, blev det for meget.

Med skabelsen af Landbrug&Fødevarer havde erhvervet nu styrke til at gå imod, også selv om det kostede. Der blev oprustet med eksperter, at man fagligt kunne matche ministerier og universiteter, og nogle af landets dyreste advokater blev hyret for at trække staten i retten.

Manøvren lykkedes, måske også, fordi erhvervet samtidig med den hårde linje i de konkrete sager investerede massivt i at forbedre sit image. Samt fordi den økonomiske krise i Danmark generelt betød, at samfundet igen fik øje på de uomtvistelige værdier i landbrugets mange tusinde jobs og milliarder af eksportkroner.

Der anes en vis optimisme

Det betyder, at vi her godt og vel halvvejs gennem årtiet kan ane en vis optimisme. De politiske vinde vendte allerede under den røde regering fra 2011-15. Natur- og landbrugskommissionen fik sat en anderledes positiv dagsorden med pointering af, at landbruget nødvendigvis skal have økonomisk råderum, og SR-regeringen nåede at bløde noget op på vandplaner. En socialdemokratisk fødevareminister satte således penge af til at øge produktionen af slagtesvin og en anden mødte op i pels til middag hos dronningen – hvem havde, turde tro det få år forinden?

Gennembruddet kom dog først for alvor med et borgerligt flertal, der gjorde op med årtiers generelle regulering. Væk er nu de forhadte randzoner, og i 2017 kan landmænd for første gang siden 90erne igen gøde afgrøderne med de mængder, de har behov for. Da økonomerne i efteråret 2016 endog kunne fremlægge prognoser, der omsider peger opad, er det værste måske overstået for denne gang.

Nye udfordringer venter

Forude venter nye udfordringer. Økologernes succes får også andre til at overveje, om fokus skal drejes fra at producere mest muligt til at levere en vare, der kan give en bedre pris. Ny teknik og nye tankegange presser sig på og kræver nye kompetencer. Klimakrav kan blive den næste udfordring. Nye ejerformer og en mere professionel ledelse trænger sig på, efterhånden som bedrifterne vokser.

Tal og statistikker antyder, at det bliver svært. Landbruget har været gennem en mere radikal ændring de sidste 60 år end de forudgående 600 år. Man er blevet budt på flere år med dårlig høst, dårlige priser og politisk modgang end år med medvind og bugnende bankkonti.

Men alligevel har dansk landbrug holdt fast og har stadig en førerposition i verden. Bygget på en ukuelighed ude på det enkelte landbrug og en glæde ved erhvervet, der såmænd nok også skal redde erhvervet gennem den næste bølge af ændringer.

Efter en lang række ekspansionssår, blev 2010’ernes nøgleord for DLG at finde ”tilbage til kernen” i virksomheden. DLG frasolgte derfor i midten af 10’erne en stribe af deres virksomheder fra, for at kunne sætte øget fokus på kerneforretningen.

Tilbage til kernen

Efter en lang række ekspansionsår for danske virksomheder blev 2010’ernes nøgleord for mange at finde ”tilbage til kernen”. Det samme var tilfældet i landbruget generelt og således også i DLG, hvor effektiviseringer samt et øget fokus på ekspansion indenfor kerneforretningen af grovvarer, vitaminer & mineraler og energi blev hverdag.

Udfordrede ejere stiller nye krav til deres andelsselskaber

De hårdere tider i landbruget krævede, at grovvarebranchens landmandsejere med rette stillede tilsvarende højere krav til afkastet og værdien af deres andelsselskaber. Som svar på de nye vilkår, volatile markeder og den stadig hårdere internationale konkurrence, var grovvarebranchen derfor igen præget af effektiviseringer, opkøb, fusioner og konsolidering.

Tilbage til kernen

Det forpligter at være et landmandsejet andelsselskab. Alt, hvad DLG-koncernen engagerer sig i, og alle forretningsområder har principielt kun ét overordnet formål: At styrke vore ejeres konkurrencekraft og produktionsøkonomi. Alt, hvad vi gør, skal levere værdi for vore ejere og kunder.

Allerede i 2013 besluttede DLG derfor at lægge en ny kurs. Ledelsen, bestyrelsen og repræsentantskabet var enige om, at omdanne DLG fra et vidtspændende konglomerat til en stærk virksomhed med fokus på vores kerneforretning. DLG frasolgte i midten af 10’erne derfor en stribe virksomheder uden for kerneforretningsområderne, effektiviserede kraftigt og havde fornyet fokus på at styrke den kerneforretning, der skal være fremtidens vækstmotor i DLG. I dag er koncernen fit og konkurrencekraftig indenfor vores kerneforretning: Grovvarer, vitaminer & mineraler samt energi.

Ekspansion inden for kernen

Samtidig engagerede DLG sig stærkere i udlandet – men inden for kerneforretningen. Det skete gennem tyske, franske, svenske og baltiske datterselskaber, ligesom virksomheden gik ind på det kinesiske marked for svinefoder. Formålet var – igen – at gavne den langsigtede bundlinje for de danske ejere, altid ved at kombinere den bedste praksis i den danske forretning med de bedste elementer af de udenlandske datterselskaber.

Et langt mere optimeret selskab bliver af ejerne set som vejen frem, hvis dansk landbrug skal kunne konkurrere på verdensmarkedet. De danske landbrug er kun små spillere set i sammenhæng med verdensmarkedet, og DLGs – og andre andelsselskabers styrke – er derfor netop at bringe verdensmarkedsfordele til stalddøren hos danske landmænd.

Især i krisetid har det vist sig at være vigtigt. En kommende strategi for DLG skal være med til at vise vejen ind i det kommende årti. Den skal sikre endnu mere værdi, bedre service, højere kvalitet og ikke mindst den øgede indtjening for vores danske ejere og kunder, som dansk landbrug skal overleve på i fremtiden.

Her kan du læse mere om DLGs historie og om hvordan det hele startede for mere end 120 år siden: Link 

#taklandmand

Læsernes egne billeder fra Instagram

Del dine egne minder

Tag dit Instagram #taklandmand eller indsend det her

indsend billede