2010 - 2016

Kriseår – men er der lys forude?

Årtiet i samarbejde med:
Læs mere
2010
Dette år præsenteres af:

Oprørsstemning, vandplaner og en ny tro på fremtiden

De landmænd, der ikke kendte ordet i forvejen, måtte i 2010 lære et nyt begreb: Vandplaner. Som en udløber af EU's vandrammedirektiv – endnu et træls begreb i ordbogen – skulle hele Danmark kortlægges og miljø-regler udstikkes for hver en å, sø og fjord. Og det gav ballade, både internt i landbruget og i den politiske verden. En konflikt, der skulle komme til at vare mange år.

Miljøminister Troels Lund Poulsen fremlagde allerede i januar det første udkast til vandplaner – en gedigen omgang med i alt 23 vandplaner og 246 konkrete planer for enkelte områder med særlige krav. Regeringen satte 13,5 mia. kr af til at løfte den offentlige del af opgaven, men det ændrede ikke på, at landbruget var alt andet end tilfreds. Ganske mange landmænd kunne more sig over de fejlbehæftede kort, der placerede søer og åer, hvor de ellers aldrig havde været, men udsigten til drakoniske reguleringer ødelagde i den grad morskaben.

Det gav en bølge af protestmøder landet over og også interne skvulp og kritik af den siddende L&F-ledelse.  Gennem året fik L&F og en lille håndfuld stædige Venstre-MF-ere gennempresset ændringer, men godt blev det aldrig.  Og en ikke ubetydelig del af de danske landmænd var så utilfredse, at de stiftede den alternative forening Bæredygtigt Landbrug, formentlig i et ønske om at kunne skælde ud i lidt klarere termer.

Det ramte midt ned i debatten om, hvordan landbruget skal forholde sig til omverdenen. Ved årets udgang besluttede L&F at igangsætte den hidtil mest ambitiøse kampagne for at vende stemningen i samfundet. Det skete med slagorden: ”Fremtiden er ikke så sort som den har været”, netop for at betone, at selv om også 2010 økonomisk var et skidt år, er tro på fremtiden en helt afgørende forudsætning for at blive accepteret. Hvorfor dog gøre noget for et erhverv, der ikke tror på sig selv, lød argumentet, og så småt begyndte mere positive toner da også at bredde sig i den politiske verden. Måske også fordi den voksende arbejdsløshed øgede forståelsen for, at Danmark har svært ved at undvære et produktivt eksporterhverv som landbruget.

Efter en lang række ekspansionssår, blev 2010’ernes nøgleord for DLG at finde ”tilbage til kernen” i virksomheden. DLG frasolgte derfor i midten af 10’erne en stribe af deres virksomheder fra, for at kunne sætte øget fokus på kerneforretningen.

Tilbage til kernen

Efter en lang række ekspansionsår for danske virksomheder blev 2010’ernes nøgleord for mange at finde ”tilbage til kernen”. Det samme var tilfældet i landbruget generelt og således også i DLG, hvor effektiviseringer samt et øget fokus på ekspansion indenfor kerneforretningen af grovvarer, vitaminer & mineraler og energi blev hverdag.

Udfordrede ejere stiller nye krav til deres andelsselskaber

De hårdere tider i landbruget krævede, at grovvarebranchens landmandsejere med rette stillede tilsvarende højere krav til afkastet og værdien af deres andelsselskaber. Som svar på de nye vilkår, volatile markeder og den stadig hårdere internationale konkurrence, var grovvarebranchen derfor igen præget af effektiviseringer, opkøb, fusioner og konsolidering.

Tilbage til kernen

Det forpligter at være et landmandsejet andelsselskab. Alt, hvad DLG-koncernen engagerer sig i, og alle forretningsområder har principielt kun ét overordnet formål: At styrke vore ejeres konkurrencekraft og produktionsøkonomi. Alt, hvad vi gør, skal levere værdi for vore ejere og kunder.

Allerede i 2013 besluttede DLG derfor at lægge en ny kurs. Ledelsen, bestyrelsen og repræsentantskabet var enige om, at omdanne DLG fra et vidtspændende konglomerat til en stærk virksomhed med fokus på vores kerneforretning. DLG frasolgte i midten af 10’erne derfor en stribe virksomheder uden for kerneforretningsområderne, effektiviserede kraftigt og havde fornyet fokus på at styrke den kerneforretning, der skal være fremtidens vækstmotor i DLG. I dag er koncernen fit og konkurrencekraftig indenfor vores kerneforretning: Grovvarer, vitaminer & mineraler samt energi.

Ekspansion inden for kernen

Samtidig engagerede DLG sig stærkere i udlandet – men inden for kerneforretningen. Det skete gennem tyske, franske, svenske og baltiske datterselskaber, ligesom virksomheden gik ind på det kinesiske marked for svinefoder. Formålet var – igen – at gavne den langsigtede bundlinje for de danske ejere, altid ved at kombinere den bedste praksis i den danske forretning med de bedste elementer af de udenlandske datterselskaber.

Et langt mere optimeret selskab bliver af ejerne set som vejen frem, hvis dansk landbrug skal kunne konkurrere på verdensmarkedet. De danske landbrug er kun små spillere set i sammenhæng med verdensmarkedet, og DLGs – og andre andelsselskabers styrke – er derfor netop at bringe verdensmarkedsfordele til stalddøren hos danske landmænd.

Især i krisetid har det vist sig at være vigtigt. En kommende strategi for DLG skal være med til at vise vejen ind i det kommende årti. Den skal sikre endnu mere værdi, bedre service, højere kvalitet og ikke mindst den øgede indtjening for vores danske ejere og kunder, som dansk landbrug skal overleve på i fremtiden.

Her kan du læse mere om DLGs historie og om hvordan det hele startede for mere end 120 år siden: Link 

#taklandmand

Læsernes egne billeder fra Instagram

Del dine egne minder

Tag dit Instagram #taklandmand eller indsend det her

indsend billede