2010 - 2016

Kriseår – men er der lys forude?

Årtiet i samarbejde med:
Læs mere
2013
Dette år præsenteres af:

Da landbruget igen fik en minister

Siden Poul Nyrup i 1996 omdannede Landbrugsministeriet til Fødevareministeriet, har erhvervet fra tid til anden følt sig noget hjemløs. Ikke sjældent har man haft det indtryk, at ministeriet mere var optaget af forbruger- og miljøspørgsmål end af at sikre et vigtigt erhvervs rammevilkår.

Det var derfor noget af et positivt chok, da den socialdemokratiske fødevareminister Karen Hækkerup klart og uden tøven på delegeretmødet i november fastslog, at ”jeg er stolt og glad over at kunne sige, at jeg er jeres minister.”

Karen Hækkerups udtalelser var på mange måder kulminationen af et år, hvor landbruget fik uhørt politisk og imagemæssig medvind. I foråret præsenteredes den længe ventede rapport fra Natur- og Landbrugskommissionen. Et markant stykke papir, der nok stillede krav om sikring af naturen, men også fastslog, at ”samfundet og de grønne interesser må acceptere, at landbruget som alle andre erhverv skal have lov at udvikle sig«.

Unægtelig nye toner, så nye, at den fynske landbo-formand Niels Rasmussen i sin normalt ellers ret krigeriske dyrskuetale måtte citere Holbergs Jeppe i baronens seng: ”drømmer jeg eller er jeg vågen?”.

L&F så i høj grad vendingen mod større samfundsaccept som resultat af en ambitiøs og radikal anderledes strategi. I stedet for at fremhæve egne ønsker gjorde L&F det til en dyd at fortælle, hvad landbruget betyder for andre. Den 60 mio. kr. dyre imagekampagne fik en del af æren for, at 48 procent af danskerne nu har en positiv holdning til landbruget mod 31 procent før kampagnens start. Men desværre har kampagnen måske også lidt af skylden for den interne splittelse – i hvert fald noterede dens idemand, at kommunikationen til baglandet havde været for dårlig.

Internt i L&F så man for første gang en kvinde i en formandsstol, da Lone Andersen vandt kampvalget om posten som formand for Familielandbruget og dermed viceformand i L&F.

Driftsøkonomisk må 2013 også betragtes som et ganske godt år, nu også med bedre resultater for mælkeproducenterne. Rekordlave renter hjalp godt med, og selv jordpriserne begyndte at stabilisere sig, vel at mærke efter et fald, der levede op til de mest dystre forudsigelser. Priserne var rent faktisk omtrent halveret siden den euforiske og helt urealistiske top i 2009. En gruppe på 10-15 procent af landmændene hang da også fortsat ubehjælpeligt fast i dårlig indtjening og høj gæld.

For andelsvirksomhederne var 2013 med Martin Merrilds ord ”et så forrygende år, at det er uforståeligt, nogle landmænd udtaler mistillid til ledelsen”. Omsætningen steg igen med over ti procent for de fem store, med Arla som suverænt størst og Danish Agro med en næsten ufattelig vækstprocent på 43.

Efter en lang række ekspansionssår, blev 2010’ernes nøgleord for DLG at finde ”tilbage til kernen” i virksomheden. DLG frasolgte derfor i midten af 10’erne en stribe af deres virksomheder fra, for at kunne sætte øget fokus på kerneforretningen.

Tilbage til kernen

Efter en lang række ekspansionsår for danske virksomheder blev 2010’ernes nøgleord for mange at finde ”tilbage til kernen”. Det samme var tilfældet i landbruget generelt og således også i DLG, hvor effektiviseringer samt et øget fokus på ekspansion indenfor kerneforretningen af grovvarer, vitaminer & mineraler og energi blev hverdag.

Udfordrede ejere stiller nye krav til deres andelsselskaber

De hårdere tider i landbruget krævede, at grovvarebranchens landmandsejere med rette stillede tilsvarende højere krav til afkastet og værdien af deres andelsselskaber. Som svar på de nye vilkår, volatile markeder og den stadig hårdere internationale konkurrence, var grovvarebranchen derfor igen præget af effektiviseringer, opkøb, fusioner og konsolidering.

Tilbage til kernen

Det forpligter at være et landmandsejet andelsselskab. Alt, hvad DLG-koncernen engagerer sig i, og alle forretningsområder har principielt kun ét overordnet formål: At styrke vore ejeres konkurrencekraft og produktionsøkonomi. Alt, hvad vi gør, skal levere værdi for vore ejere og kunder.

Allerede i 2013 besluttede DLG derfor at lægge en ny kurs. Ledelsen, bestyrelsen og repræsentantskabet var enige om, at omdanne DLG fra et vidtspændende konglomerat til en stærk virksomhed med fokus på vores kerneforretning. DLG frasolgte i midten af 10’erne derfor en stribe virksomheder uden for kerneforretningsområderne, effektiviserede kraftigt og havde fornyet fokus på at styrke den kerneforretning, der skal være fremtidens vækstmotor i DLG. I dag er koncernen fit og konkurrencekraftig indenfor vores kerneforretning: Grovvarer, vitaminer & mineraler samt energi.

Ekspansion inden for kernen

Samtidig engagerede DLG sig stærkere i udlandet – men inden for kerneforretningen. Det skete gennem tyske, franske, svenske og baltiske datterselskaber, ligesom virksomheden gik ind på det kinesiske marked for svinefoder. Formålet var – igen – at gavne den langsigtede bundlinje for de danske ejere, altid ved at kombinere den bedste praksis i den danske forretning med de bedste elementer af de udenlandske datterselskaber.

Et langt mere optimeret selskab bliver af ejerne set som vejen frem, hvis dansk landbrug skal kunne konkurrere på verdensmarkedet. De danske landbrug er kun små spillere set i sammenhæng med verdensmarkedet, og DLGs – og andre andelsselskabers styrke – er derfor netop at bringe verdensmarkedsfordele til stalddøren hos danske landmænd.

Især i krisetid har det vist sig at være vigtigt. En kommende strategi for DLG skal være med til at vise vejen ind i det kommende årti. Den skal sikre endnu mere værdi, bedre service, højere kvalitet og ikke mindst den øgede indtjening for vores danske ejere og kunder, som dansk landbrug skal overleve på i fremtiden.

Her kan du læse mere om DLGs historie og om hvordan det hele startede for mere end 120 år siden: Link 

#taklandmand

Læsernes egne billeder fra Instagram

Del dine egne minder

Tag dit Instagram #taklandmand eller indsend det her

indsend billede